Персонал любого предприятия выступает в качестве важнейшего ресурса производственно-хозяйственной деятельности - кадрового, благодаря которому и достигается, в конечном счёте, экономический успех, выражающийся в таких категориях как прибыль, рентабельность, конкурентоспособность. Это в полной мере относится и к строительным предприятиям, функционирующим в современных рыночных условиях. От того, каким будет трудовой коллектив предприятия, насколько он будет слаженным и работоспособным, квалифицированным и мобильным, во многом зависит реальное освоение всех других видов ресурсов: финансовых, материально-технических, информационных, социально-психологических и др.
Под интернальным маркетингом (internal marketing) следует понимать систему маркетинга, реализуемую внутри самого предприятия, и направленную на эффективное обучение и мотивацию труда работников, непосредственно контактирующих с клиентами (потребителями продукции) и обеспечивающих поддержку этих контактов. Данная система должна быть направлена на создание условий, при которых персонал трудится как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов, повышение имиджа и конкурентоспособности предприятия. Между тем, интернальный маркетинг является новой областью научных исследований и практических разработок, в связи с чем он еще не получил должного распространения на отечественных предприятиях, но, тем не менее, можно наблюдать применение отдельных элементов системы интернального маркетинга в деятельности ряда строительных предприятий. Состав элементов системы интернального маркетинга, применяющийся предприятиями строительного комплекса, представлен на рис.1.
В структуру интернального маркетинга целесообразно включение, в частности, личностной культуры персонала, профессиональной культуры специалистов, культуры рабочих мест, труда и делопроизводства, культуры использования рабочего времени, а также внутри коллективных и конкурентных отношений между работниками.
В обобщённом виде интернальный маркетинг предприятий стройиндустрии может быть представлен в виде ряда взаимосвязанных направлений деятельности управленческого персонала, включая и руководителей предприятия:
1. Обучение персонала. Формирование рыночных отношений предполагает обновление знаний по психологии, экономике, менеджменту, маркетингу. Здесь одинаково полезны и традиционные формы обучения (направление на учёбу в вузы, колледжи, на курсы повышения квалификации и т.п.) и внутриорганизационные мероприятия: круглые столы, семинары, творческие лаборатории, инструктивные совещания и повседневная самообразовательная деятельность.
Рис. 1. Система интернального маркетинга предприятия стройиндустрии
2. Мотивация и стимулирование. Стимулы, будь то моральные или материальные, активизируют деятельность персонала лишь в том случае, когда они корреспондируются с мотивами трудовой деятельности.
3. Создание оптимальных условий для творческого труда. Речь идёт об удовлетворённости человека отведённым ему рабочим местом, о рациональном режиме труда и отдыха, благоприятном морально-психологическом климате в коллективе, конструктивном стиле работы руководителей, нормативном микроклимате в его прямом значении (температура, влажность, освещённость, звукоизоляция и т.п.), наличии прогрессивных средств труда. Важно еще, чтобы работники знали перспективу собственного творческого роста, продвижения по службе, повышения квалификации или переподготовки, овладения смежной профессией и т.п.
4. Социальная защита членов коллектива. Имеется в виду охрана здоровья, профилактические медицинские осмотры, приобретение льготных санаторно-курортных путёвок, получение жилья, возможности устройства детей в дошкольные и внешкольные учреждения, выплата всевозможных пособий и т.д.
5. Эмоциональная жизнь коллектива. Практика показывает, что работоспособность членов трудового коллектива значительно выше, а привлекательность его, как для работников, так и для потребителей, тем сильнее, чем ярче и насыщенней внутриколлективная непроизводственная жизнь. Проведение юбилеев, совместное проведение праздников, приём в коллектив новичков и проводы работников на пенсию, устраиваемые администрацией товарищеские ужины по важным для коллектива поводам – это и многое другое формирует климат доброжелательности, в котором каждый работник чувствует себя комфортно и которым дорожит.
Необходимо отметить, что интернальный маркетинг выступает подсистемой общей системы маркетинга предприятия и представляет собой комплекс мероприятий, направленных, преимущественно, на внутренних клиентов предприятия - его персонал.
Объектом интернального маркетинга является работник строительного предприятия. В связи с этим повышаются требования к учету и совершенствованию социально-психологических факторов деятельности персонала, включающих:
• обоснование миссии предприятия;
• формирование позитивных внутриколлективных отношений;
• ориентация на команду;
• адаптация персонала;
• конструктивный стиль управления;
• коммуникативный подход;
• оценка труда работников, их мотивация и стимулирование;
• уровень конкурентных отношений;
• корпоративная культура.
В состав элементов системы интернального маркетинга входят миссия предприятия, система его внутренних коммуникаций и корпоративная культура.
Миссия предприятия выражает высшую идею, на основе которой формируется перспектива развития строительного предприятия, и которой будет руководствоваться его персонал в будущем. Она способствует формированию эффективной организационной структуры, что обнаруживается в следующем:
• регламентируя штатное расписание, миссия способствует определению состава персонала - обслуживающего, финансового, управленческого, технического, линейного;
• посредством системы должностных инструкций определяет обязанности и функции каждого сотрудника;
• на основе должностных инструкций устанавливает иерархическую структуру подчиненности на предприятии и внутри подразделений;
• является внутренним фактором, влияющим на формирование стандартов служебного поведения, особенно в сфере внутриколлективных отношений, отношений с потребителями продукции;
• способствует формированию стратегии перспективного развития предприятия в целом и по этапам;
• при внедрении каких-либо изменений в деятельности предприятия, повышает инновационную активность персонала, что неизбежно влечет финансовые, временные и трудовые затраты.
Важной задачей управления интернальным маркетингом является формирование коммуникационной системы внутри предприятия и информационных каналов с внешней средой. Система внутренних коммуникаций влияет не только на качество выполняемой работы, но и на создание культуры общения между сотрудниками предприятия, какую бы позицию они не занимали. Это формирует определенные нормы поведения сотрудников, построенные на принципах открытости и доброжелательности внутри предприятия и в отношении внешних клиентов, положительно влияющие на развитие экономических отношений. Результатом этих действий становится утверждение позитивного социально-психологического климата в коллективе, чувства единой команды, которые способствуют четкой координации и взаимозаменяемости персонала. Система внутренних коммуникаций формируется за счет определенных видов и субъектов коммуникаций при использовании различных информационных каналов (табл. 1).
Табл. 1. Элементы системы внутренних коммуникаций предприятия стройиндустрии
Субъекты коммуникаций Виды коммуникаций Информационные каналы
Руководство Должностные Общие собрания
предприятия
инструкции
Планерки
Производственный
персонал База данных, должностные инструкции персонала Конференции, переговоры
Система жалоб и предложений
Потребители
продукции, клиенты Система оценки персонала Памятки, внутренние пресс-релизы и информационные доски
Среди элементов, составляющих систему интернального маркетинга, важнейшим является корпоративная культура.
В научных публикациях приводится достаточно много определений корпоративной культуры. Между тем, как представляется, ни одно из них не является исчерпывающим. Исходя из этого, можно дать следующую трактовку данного понятия: Корпоративная культура - это система ценностных отношений, сложившихся на предприятии по поводу достижения и удержания лидирующего, конкурентоспособного положения на рынке, обеспечения единства личностных потребностей производителей и потребителей продукции, и проявляющихся на уровне сознания, коммуникаций и профессионального поведения персонала.
Предложенное определение объясняет механизм действия корпоративной культуры:
• корпоративная культура - это системообразующий, всепроникающий фактор управления предприятием;
• корпоративная культура обеспечивает комплексное развитие предприятия как субъекта рынка продукции, обеспечивает достижение целей маркетинговой деятельности;
• корпоративная культура оказывает свое позитивное влияние на результаты деятельности предприятия за счет движущей силы составляющих ее принципов;
• принципы корпоративной культуры приходят в действие при условии организационного обеспечения реализации потребностей производителей и потребителей продукции.
Если же при формировании и поддержании корпоративной культуры будет упущено хотя бы одно звено её механизма, действенность ее будет утрачена.
Корпоративная культура в широком смысле охватывает все сферы деятельности предприятия, создавая условия включения его в общество. В содержании корпоративной культуры основное значение придается не должностным обязанностям работника, а его социальной роли – вкладу, которую он вносит в совместную деятельность в зависимости от занимаемой позиции в формальной и неформальной структуре коллектива предприятия.
В управлении предприятием наряду с приказами, распоряжениями, инструкциями важную роль выполняют также внутриорганизационные нормы, т.е. принятые и разделяемые большинством представления о допустимом и неприемлемом в работе и отношениях с сотрудниками. Нельзя не упомянуть в этом контексте и о решениях, принимаемых руководством предприятия по самым различным аспектам: принятые с учетом интересов большинства они воспринимаются справедливыми, достоверными и выполняются без принудительных мер.
Корпоративная культура неразрывно связана с организационной структурой предприятия, ее качественным состоянием и гуманистической направленностью: структура должна обеспечивать удовлетворение личностных потребностей и интересов работников, а не только иерархический порядок и извлечение прибыли.
В этой связи следует вспомнить о японском опыте. Японское предпринимательство не только познало механизм действия и важность личностно значимого (духовного) для работников предприятия - способность «работать» в интересах производства. Японцы также поняли, что преобразование энергии «личностно значимого» в двигатель бизнеса осуществляется при помощи соответствующего организационного обеспечения. При этом оно «заземляется» на лучшие традиции и ценности общества и потому созвучно менталитету обыкновенного работника.
Следует выделить следующие факторы, обусловливающие действенность интернального маркетинга и его составляющей – корпоративной культуры: стиль управления, личностные черты лидера, ценности и идеалы, ритуалы и традиции, этика профессионального поведения, мотивация, внутриколлективные отношения по вертикали и горизонтали, уровень развития конкурентных отношений в коллективах подразделений предприятия.
Например, разработка системы мотивации должна исходить из того, что каждый работник имеет различные жизненные приоритеты, потребности, цели, формирующие соответствующие мотивы и стимулы. Поэтому процесс формирования мотивационной системы предприятия предполагает:
• анализ способностей и степени мотивированности каждого работника;
• определение эффективности применения тех или иных мотивов и стимулов для различных групп работников по разработанному перечню;
• выделение групп мотивов и стимулов, приемлемых для каждой группы работников.
Для обеспечения действенности такой системы может использоваться методика оценки каждого работника по следующим аспектам:
• оценка личностных и профессиональных качеств;
• оценка работника непосредственным руководителем и группой коллег;
• тестирование с помощью количественных и качественных методов.
Итоговая оценка работника выставляется аттестационной комиссией, включающей представителей отдела кадров, службы маркетинга, психолога, коллег и непосредственного руководителя оцениваемого.
Следует выделить также следующие группы мотивов и стимулов, применяемых сегодня на предприятиях стройиндустрии:
• материальное вознаграждение, социальное обеспечение, моральное вознаграждение;
• обучение, повышение квалификации;
• групповые стимулы и мотивы;
• степень ответственности, делегирование полномочий;
• участие в принятии решений и карьера;
• оценка труда и признание достигнутых результатов.
При этом установлено, что группы мотивов имеют различное значение для разных групп работников в зависимости от их потребностей, профессиональных и личностных качеств. Поэтому вполне целесообразно применение сегментации персонала, являющегося внутренним клиентом предприятия с использованием оценки работника, полученной в результате аттестации, а также таких критериев, как занимаемая должность, возраст, стаж работы.
На основе полученных сегментов осуществляется ранжирование уровня восприятия работниками данной группы тех или иных групп мотивов. Ранжирование производится по 10-ти балльной шкале, а его результаты позволяют определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждого сегмента работников.
Средствами интернального маркетинга осуществляется формирование творческого потенциала и повышение уровня конкурентоспособности управленческого персонала, обеспечивающего в конечном итоге повышение конкурентоспособности как строительного, так и любого другого предприятия, функционирующего в условиях рынка.
Если учесть, что каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует, то следует признать авторов данной работы новаторами в разработке и раскрытии для открытой печати ряда мало известных или новых специальных методов оценки конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Мы сочли необходимым, учитывая появление в данной статье ряда новых по смыслу терминов, дать им определения:
под оценкой конкурентоспособной цены высокотехнологичной продукции мы понимаем измерение одного из видов общественно необходимой цены во взаимосвязи с эксплуатационными параметрами и стоимостью жизненного цикла продукции. При этом цена не является полными затратами покупателя строительного оборудования, а свидетельствует только о начальных условиях оплаты поставки (возможна низкая цена поставки, но не допустимые затраты в эксплуатации);
общественно необходимая цена продукции многозначна и измеряется как один из возможных видов цены, приемлемый для конкретного исследования конкурентоспособности (минимальная цена, конкурентная, равновесная, предельная, контрактная и т.п.);
контрактная цена строительной продукции – это фактор ценовой политики предприятия и не определяется затратами на производство (цена, как начальная оплата в жизненном цикле, может быть выше и ниже себестоимости), цена зависит от эксплуатационных параметров и стоимости жизненного цикла продукции, включая капитальные затраты на НИОКР и подготовку производства, а также зависит от сроков и программы производства (размера партии поставки). Себестоимость конкурентоспособного производства надо «подгонять» под рыночную контрактную цену (цена первична), а не наоборот;
минимальная цена продукции расчетная сумма, возмещающая оборотные средства производителя в связи с индексацией их инфляции, а также покрывающая налогообложение предприятия (косвенные налоги), на единицу продукции. Минимальная цена не включает свободной коммерческой прибыли, кроме инфляционной «прибыли» (индексации инфляции оборотных средств на период производственного цикла «заготовление реализация»), а также начисленного НДС и налога на инфляционную прибыль. Нарушение условий «минимальной цены» и вынужденное расходование инфляционной прибыли (которая должна направляться только на пополнение оборотных средств) привело к потере финансовой устойчивости у многих отечественных предприятий, вынужденных заплатить налоги за инфляционную (мнимую) прибыль и потерять при этом покупательную способность оборотных средств;
конкурентная цена продукции количественная оценка взаимосвязи эксплуатационных параметров и рыночной цены продукции, полученная на основе многофакторного статистического обобщения «цена параметры» для группы аналогов данной продукции на данном рынке. Конкурентная цена позволяет решать прямую задачу рассчитать рыночную цену по зависимости «цена параметры» и обратную задачу рассчитать параметры изделия, при которых возможна желаемая конкурентная цена;
равновесная цена продукции (оборудования) количественная оценка взаимоприемлемой для сторон контрактной цены, при которой рентабельности инвестиций (капиталовложений) производителя (на НИОКР и подготовку производства) и потребителя (на покупку данной продукции, ее монтаж и обеспечение эксплуатации в жизненном цикле) будут равны. Отклонение от равновесной цены ухудшает позиции одной стороны за счет другой стороны контракта, поэтому равновесная цена оптимальна в смысле Парето;
предельная цена продукции (оборудования) количественная оценка максимальной контрактной цены, при которой инвестиции покупателя окупаются в жизненном цикле эксплуатации при заданных (приемлемых) интегральных показателях их эффективности (внутренней рентабельности, дисконтированном сроке окупаемости и т.п.). Предельная цена широко используется, например, в ОАО «ГАЗ ПРОМ» для обоснования условий контрактов на приобретение газотурбинных установок для газоперекачки;
инновационная волна доводки – экспоненциальная зависимость, отражающая последовательное приближение параметров машины к верхнему пределу качества (на данном технологическом уровне) по мере нарастания капитальных затрат на ее доводку (НИОКР);
уровень знаний (отдачи) персонала – расчетный показатель, характеризующий связь производительности труда с фондовооруженностью персонала;
импульс персонала – авторский комплексный критерий, показывающий, одновременно, влияние производительности труда и фондовооруженности персонала на прирост объема производства.
В предлагаемой статье авторы упомянули только ряд предлагаемых ими моделей технико-экономического анализа цены продукции и не пытались охватить все многообразие проблем, возникающих при применении математических методов в исследовании конкурентоспособности строительной продукции и разрабатывающего предприятия. Наша цель – дать представление о наиболее актуальных проблемах в концепции ценового обоснования конкурентоспособности, разработанных и апробированных нами в условиях современного научно-производственного предприятия.
Разработанная авторами система моделей планирования конкурентоспособности продукции машиностроительного предприятия основана на следующих базовых положениях, сформулированных и апробированных в процессе целенаправленных работ по перспективному планированию развития строительной компании:
по достижение некоторого объема капиталовложений в повышение качества (улучшение параметров, доводку) изделия эффективность дальнейших капиталовложений в доводку недопустимо снижается (улучшение параметров изделия крайне замедляется), поэтому требуется изменение основного технологического базиса изготовления и доводки изделия;
рыночная цена изделия на данном рынке в основном зависит от его параметров и стоимости жизненного цикла изделия (в сравнении с аналогами);
в условиях инфляции рентабельность производства (и ценообразование) зависит от продолжительности производственного цикла;
себестоимость строительной продукции, в динамике, зависит от порядкового номера изделия, уровня механизации производства, связи условно-переменных накладных расходов с прямыми расходами и удельного объема условно-постоянных накладных расходов (на единицу продукции);
существующие с 80х гг. статистические отраслевые модели затрат на НИОКР и ТПП устарели, в связи с изменением структуры затрат и появлением рыночных цен на материалы в промышленности;
в данной системе расчетная оценка рисков капиталовложений в создание новой продукции осуществляется по моделям чувствительности (одно и многофакторным), которые используются в инвестиционном анализе;
комплексным показателем динамики повышения конкурентоспособности продукции является коэффициент доступности, предложенный авторами на примере производства наземной газотурбинных установок;
повышение конкурентоспособности продукции должно сопровождаться ростом финансовой устойчивости и деловой активности предприятия, т.е. обеспечивать рост конкурентоспособности предприятия в целом;
максимизация прибыли не является сегодня реальным критерием роста эффективности предприятия, для этого более приемлема заданная доля добавленной стоимости в объеме реализованной продукции;
оптимизация конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности предприятия это единый процесс, который обеспечивается, в итерации, на модели с обратной связью.
В результате математической постановки и нахождения алгоритмов решения указанных задач анализа конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, авторами предложена новая концепция и система математических моделей для решения задач стратегического планирования развития строительных предприятий.
Как представляется, следствием использования совокупности выше изложенных концепций в реальных условиях работы предприятия должно стать появление дополнительных возможностей для технико-экономического анализа конкурентоспособности в процессе создания новой техники.
Схема процесса управления конкурентоспособностью предприятия представлена на рисунке 3.
Для разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью предлагается создание на предприятии Координационного совета по обеспечению конкурентоспособности во главе с генеральным директором.
Рисунок 3 – Процесс управления конкурентоспособностью предприятия
При выполнении процесса управления конкурентоспособностью предприятия необходимы следующие ресурсы:
- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);
- оборудование (средства вычислительной техники);
- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.
Установлено, что на вход процесса управления конкурентоспособностью предприятия поступает информация от всех бизнес-процессов 1-го уровня.
Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью предприятия является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.
На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению.
Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.
В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.
Рисунок 4 – Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия
Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 4.
На примере произведено построение карты конкурентной стратегии и счетной карты, в которой указываются стратегические конкурентные цели, измеримые показатели их достижения, а также целевые критерии с детализацией на планируемый период.
При разработке карты конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок.
Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией , как и для многих строительных предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности бизнес-процессов. Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.
Основные направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью строительного предприятия на примере с учетом выявленных в ходе исследования тенденций развития внешней и внутренней среды представлены на рисунке 5.
На наш взгляд, разработка, реализация и совершенствование процесса управления конкурентоспособностью позволят значительно улучшить деятельность предприятия, поскольку этот процесс: согласуется со стратегией высшего руководства по перспективам развития; позволяет установить и реализовать цели в области повышения конкурентоспособности для увеличения результативности во всех сферах деятельности; включает постоянное совершенствование и повышение эффективности функционирования взаимосвязанных бизнес-процессов; периодически актуализируется; подтверждает приверженность высшего руководства повышению конкурентоспособности и его обязательство по обеспечению рационально необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей.
Рисунок 5 – Направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью и его влияние на результаты деятельности предприятия
Похожие рефераты:
- Интернальный маркетинг на строительных предприятиях
как инструмент повышения их конкурентоспособности
Персонал любого предприятия выступает в качестве важнейшего ресурса производственно-хозяйственной деятельности - кадрового, благодаря которому и достигается, в конечном счёте, экономический успех, ...- Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятиях
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по п...- Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятиях
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающи...- Бенчмаркинг как инструмент конкурентоспособности предприятия
В настоящее время важную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет система управленческого учета, существенным звеном которой выступает «бенчмаркинг»...- Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами
Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формирова...
|
Дипломные работы 
